西宮市苦楽園口及び阪神西宮駅前、武庫之荘駅前、JR芦屋駅前の耳鼻科、
神戸本山うめはなこどもクリニックの梅華会グループです。

読書100冊アウトプット

・融資を受けるときは、常に「オール無担保・個人保証ナシ」

・長期計画を発表すると、
　「給料が安定的に上がる」「昇進のチャンスがある」と思うからこそ、社員だって頑張れる。

・お客様はどうしたら喜ぶのか。
　ライバル会社の動向はどうか。
　「時代」の変化に合わせて、「次の一手」を打つためには、
　仮説を立てる必要があります。

・お客様のニーズに合わせるとは「満足度」を上げるのではなく「不満足度」をなくすこと

・管理をしないのが、最高の管理。管理業務には、「人」も「コスト」もかけてはいけない

・「基本給は年功序列」で決め、「手当は役職」で決め、「賞与は成果」によって決める

・なぜ、「5年後に売上2倍」なのかといえば、
　「いまと同じやり方では会社は成長しない」ことに気づいてもらいたいからです。

・一番先に決定するのは、「売上」ではなく「経常利益」です
　（経常利益＝営業利益に営業外収益を加え、営業外費用を差し引いたもの）。
　　どのように「経常利益」を決めているのかというと…、「適当」に決めています。

・どれほど「良いこと」であっても「そのコストはどうやって回収するのですか？」
　と社員に問うようにしています。

・武蔵野では、年間13億円の人件費のうち、約1億円を「社員の教育・研修費」に当てています。

・お客様の「満足度」を高めるより、「不満足度」をなくす
 　たとえば、JRの車内。
　朝のラッシュアワーでは、「席に座われる」ことより「時間通りに運行する」ほうが大切です。

・私が指導してきた数百社の中で、
　「社員教育にお金をかけすぎて、倒産した会社」は、１社もありません。

・事前に実施した「従業員アンケート」のフィードバックも行います。
　社員の意見や質問に対して、私が直接回答し、
　「できること」「できないこと」をはっきりさせます。
　トップ自らが答えることで、社員の満足度が上がると同時に、
　「価値観の共有」ができます。

・「人に仕事がついている」と、「ブラックボックス化」を招く。
　　つまり、「その人が、なにをやっているのかが、見えなくなる。」のです。
　　不正の温床にもなりやすく、それが経理部門など、金銭を扱うところであればなおさらです。

・「私服」で面接に来てもらう
 ファッション（洋服だけでなく、時計や指輪、バッグなども）には、
　その人の個性があらわれます。また、ファッションを見れば、
　その人の「普段の暮らしぶり」をうかがい知ることができます。

・ペン、ちりとり、本棚の資料、定規、椅子に至るまで、
　「置き場所と置き方（背の高さ順、あいうえお順、数字の若い順など）」を、
　　こと細かに決めています。

 ・次のアンケートをとるときには、「前回のアンケートを参考にして、社内を改善した点」を載せており、
　　お客様は「アンケートに書いたことが反映されたかどうか」を知ることができます。

・「ランチェスターの法則」
 ①単品ビジネス、または2社間競争（一騎打ち）なら「2位に3倍の差」
 ②複数の製品カテゴリーを扱う場合、または3社以上の競争なら「2位に1.7倍差」

・粗利益で上位20％に入る得意先には、年に2回（お中元、お歳暮）、
　社長が自分の足で、お花を届けて、感謝の気持ちを示しています。

・「社員は、どうしてもクレームを隠そうとします。
　そこで、『クレームが発生するのは社員の責任ではなく、社長である私の責任だ。
　だから、隠さなくていい』と何度も言い含め、ようやく隠さないで報告するようになりました。

・「道路交通法」ができてからクルマができたのではありません。
　クルマを作って走らせてみたら、事故がどんどん起こってきたから道路交通法が変わってきたわけです。
　体験したこともないのに、未然防止ができない。「問題が起きてから改善する」、これが正しい解決法です。

・課題や問題点を、各自が自由にポスト・イットに書き出したら、
　ポスト・イットを張り出し、実行計画に落とし込みます。

・ポスト・イットを使っているのは、「現場の事実を拾い上げる」ためです。
 「各自、ポスト・イットに10個ずつ書くように」とすれば、全員の意見が吸い上げられます。

・上司と部下がどれだけコミュニケーションをとっているかを申告させています。月末に、
 ①「部下との同行回数」
 ②「部下と個別に飲みに行った回数」
 をメールで上司に送らせ、「部下とのコミュニケーションチェック」という表を作成します。
「部下と、もっと飲みに行け」と言ったところで、人はなかなか行動しません。
　人が具体的に行動を起こすには、表を作って「数字」で示させるべきです。

・わが社も赤字のときは、社長が一番に話を切り出していましたが、
　現在は、現場にもっとも近い「職責下位」から発言させています。

・「管理をしないことが、最高の管理」です。
　けれど、それでは社内が混乱しますから、「必要最小限の管理」が正しい。
　武蔵野では、「できるだけ管理をしない方針」です。
　管理部門は、総人員の10％でいい。武蔵野はだいたい7.5%くらい。
　「管理部門が15％以上いる会社」のことをなんというと思いますか？
　「ボロ会社」といいます。

・わが社には、総務はひとりしかいません。
　それでも問題なく、組織が運営できています。
　名刺の追加発注や出張旅費の精算程度のことなら、
　オンラインで社員各自が行えるようにシステムを整えているからです。
　自分のことは自分でやるようにすれば、「管理コスト」はかかりません。
 子どもが産まれたら、自分で「家族手当の申請」をすればいい。
　ネットワーク上には、申請書も書き方の見本も置いてあるので、
　記入例を見ながら「社内のファックス」を送れば申請完了です。

・武蔵野では、賞与がゼロになったり、半分に減ったからといって、
　それを不満に辞めた社員は、過去にひとりもいません。
　それは、「最初からルールが決まっているから」です。

・武蔵野では、賞与をだれがいくらもらったか、課長職以上は実名で公開しています。

・「まず、経営利益はいくらにしたいと勝手に決める。
　では、そのために経費をいくら使って、いくらの売上を上げる」
　と逆算して決めていくのが、正しい経営です。

・「リーマン・ショック」以降（2008年以降）に倒産した上場企業のうち、
　じつに3分の2が黒字倒産（利益は黒字なのに、
　現金が手元にないために倒産してしまうこと）でした。
　「黒字なら倒産しない。赤字だと倒産する」と短絡的に考えるのは、
　　P/Lだけで判断している証拠です。

・武蔵野が500社以上の会社をサポートして「1社も倒産していない」のは、
　私が「B/Sベースで指導している」からです。

・P/Lは「過去の結果」であり、変えようがない。
　けれどB/Sは「現時点の状況を示す数字」ですから「社長の意思」で変えることができる。

・B/Sの勘定科目は、「一定の順序」にしたがって並んでいます。
　負債科目（右側）は、「資金調達しやすい順」に、資産科目（左側）は「現金化しやすい順」です。

・「銀行はB/Sを見てお金を貸す」ので、資金繰りを有利にするには、
　意図的にB/Sの中身を変えて、格付けを上げるべきです。

・【格付けを上げる勘定科目のとり方】
 資産の部…上位の科目（現金化しやすい科目）の数字を増やす
 負債の部…下位の科目（資金を調達しにくい科目）の数字を増やす

【有言実行行動リスト】

 融資に関して、無担保・個人保証なしの交渉に入る

 スタッフがワクワクする中長期計画を立てて、7月の経営指針会で発表する
 先に「経常利益」から決める
 スタッフアンケートのフィードバックを同じく指針会で発表する
 「私服」で面接に来てもらう
 「置き場所と置き方を決める」
 次のアンケートをとるときには、「前回のアンケートを参考にして、社内を改善した点」を載せる
 クレーム発生が報告される文化風土を作る（バリュー）
 部下とのコミュニケーションチェックで数値化する
 名刺の追加発注、旅費精算はオンライン発注できる仕組み作り
 銀行の格付けを上げるBS作りに着手する
 武蔵野さんに現地見学にいく

いつもありがとうございます。

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